Многие тонут, но те, кто выплывает, живут долго

22.11.2013
Источник:

Интервью генерального директора ЗАО "ВЕРТЕКС" Георгия Побелянского для журнала "Управление персоналом" (№21, 3 ноября 2013 г., текст продублирован на сайте top-personal.ru)

«Однажды их увидев и пообщавшись, вы их никогда не забудете...» — говорит в интервью для журнала «Управление Персоналом» Сергей Пронин о руководителях компаний. Есть что-то в них такое, что «цепляет» Вас. Замечали ли и Вы такой «эффект общения» с руководителями больших компаний?

— Подобный эффект, конечно, есть. Но наиболее показателен он для руководителей компаний из государств, как, например, КНР, особенно для тех, кто участвовал в создании бизнеса с нуля. Мне доводилось встречать таких топ-менеджеров. В России, на мой взгляд, этот эффект не настолько очевиден. Если человек поднялся из миллиарда людей и сделал головокружительную карьеру, вероятно, он обладает незаурядными лидерскими качествами и харизмой руководителя, которые его отличают от всех остальных, и на него хотят равняться. Но, прежде всего, как правило, он яркая личность, поэтому и оставляет отпечаток в памяти. Это уже не просто исполнитель с руководящими функциями, он играет решающую роль в истории компании, которой управляет, и, может быть, даже стране, где она находится.

Они, безусловно, разные, но что, кроме большой ответственности и «груза» власти, их объединяет?

—У всех талантливых руководителей, с которыми я сотрудничал и общался, была очень хорошая память. Вероятно, это свойство помогает держать под контролем всю деятельность компании и управлять массивом информации, мыслей, идей. Также для сильных топов характерны такие качества, как отстаивание собственного мнения, уверенность в словах и действиях, четкое понимание причин тех или иных процессов в компании. Все это невозможно без обладания колоссальными интеллектуальными способностями, которые помогают глубоко оценивать проблемы и ситуации в разрезе собственного опыта, рыночных реалий и мировых тенденций, выходить за рамки поставленных задач и за пределы стереотипного мышления. Кроме того, груз ответственности за принятые решения ложится в первую очередь на плечи топ-менеджера, и он обязан с готовностью его принять. В самые сложные моменты, как бы ни было трудно, управленец должен суметь продемонстрировать апофеоз хладнокровия и сказать «нет», если того требуют нужды компании. Все это в сочетании с железной логикой, умением сконцентрироваться на важном в сжатые сроки, выделить ключевые задачи — высший директорский пилотаж. И в дополнение ко всему аксиома «кто ясно мыслит — тот ясно излагает». С этой истиной не поспоришь, особенно, если ты руководитель.

Что и как делает их сильными?

— Известно, что короля делает свита. Поэтому успех руководителя, прежде всего, зависит от команды, которую он формирует.
Важно, чтобы все ее представители смотрели в одном направлении с ним и находились на одном уровне — требований от жизни, интеллекта, способностей.
Хотя руководителю позволительно быть чуть-чуть выше, но только для того, чтобы подчиненные росли до его уровня, и чтобы он во всем был для них примером.

А властными?

— Власть для директора в первую очередь — это способность принять на себя ответственность, в том числе и с юридической точки зрения. В то же время это возможность раскрыть его потенциал. Если ему в кайф управлять людьми, ставить задачи и приводить все в движение вокруг себя для максимального эффекта, — скорее всего, он находится на своем месте. Главное — чтобы он не начал упиваться этой властью, а действовал в рамках морали, этики и здравого смысла.

А когда они бывают слабыми и неуверенными?

— Чтобы руководитель, если это именно хороший руководитель, дал слабинку на работе, такого я не встречал. Исключения — нештатные, возможно, трагические события в его жизни. Но слабость и неуверенность топ-менеджеры могут проявлять в семье, с близкими. Они же тоже люди.

Они тоже могут находиться в состоянии вялотекущей депрессии? Как долго, и как такое состояние определить?

— Нет, просто потому, что не могут себе этого позволить

Основные стили управления руководителя. И как вы их определяете?

— Мне близка теория, характеризующая руководителя как новатора, администратора или функционера. Идеальный вариант — когда топ-менеджер сочетает в своем управленческом стиле новаторские и административные качества, ориентируясь при этом на богатый жизненный и профессиональный опыт. Также истинный управленец должен быть в хорошем смысле без тормозов, когда это уместно и дает новый импульс для движения вперед. Его отличает готовность к риску, стремление к новизне, иногда даже против правил, отсутствие кумиров и незашоренность сознания.

Как Вы решаете, каким способом следует вести себя с конкретным руководителем?

— Универсального решения нет, все зависит от обстоятельств и конкретной ситуации общения. Иногда осознание того, как выстраивать взаимодействие с топом, формируется на интуитивном уровне и недоступно для понимания. Ты чувствуешь, что с этим человеком стоит вести себя именно так.

Как ведут себя руководители в сложных ситуациях в зависимости от типажа?

— Ведут себя по-разному, но все они должны быть максимально собранными вне зависимости от происходящего. Это одна из основных задач руководителя и подтверждение силы его личности и профессионализма.

Как определить уровень компетенции топ-менеджера в бизнесе, которым он управляет?

— Есть некая градация компетентности: неосознанная некомпетентность, осознанная некомпетентность, осознанная компетентность, неосознанная компетентность.
Самое страшное, и не только для руководителя, — это неосознанная некомпетентность. Проявиться она может, например, в привычке давать указания сотрудникам, не разбираясь при этом в специфике их работы. Определить уровень компетентности топ-менеджера можно, обращая внимание на то, как он разбирается в мелочах и деталях бизнеса, в котором работает. Большое значение в этом эксперименте имеет также поведение человека, вербальное и невербальное общение с ним, а также владение сведениями о его профессиональном опыте.

Молодость, усталость, опыт, азарт — как Вы определяете уровень жизненного цикла руководителя?

— У топ-менеджеров, на мой взгляд, нет жизненного цикла. Возраст не влияет на умение руководить. Он может иметь значение с точки зрения жизненного опыта, который играет роль при принятии решений. Но все же он уходит на второй план и важен для руководителей средней руки. Лучшие топы не руководствуются жизненным опытом в первую очередь и не подстраиваются под него и окружающий мир. Они меняют мир под себя.

С кем и как можно и стоит «дружить»?

— Если получается дружить, то с людьми, которые не подводят. То же самое касается сотрудничества.

Зная особенности руководителя, можно ли и как использовать эти знания при подборе кандидата на должность топ-менеджера? 

— Каждый человек — это личность. Помимо профессиональных достижений здесь важны индивидуальные ощущения — насколько комфортно с ним работать, общаться. При этом мерило будущего успеха компании, развития бизнеса должно быть одинаковым и у собственника, и у нанятого директора. Если подход разный, то вместе работать не получится.

Какое главное качество стоит ценить и искать в кандидате на должность руководителя крупного бизнеса?

— Отбросим в сторону такие банальные вещи, как опыт работы, умение руководить, чувство ответственности, властность в хорошем смысле этого слова и т. д. На первое место среди определяющих качеств топ-менеджера я бы поставил готовность признавать свои ошибки, если они случаются. Также играют роль однозначное понимание важности поставленных целей и достижения результата, личная преданность компании и уверенность в себе.

Какие данные его опыта могут Вас насторожить?

— Показательно его умение принимать решения. Если он боится риска брать ответственность на себя, то хороший руководитель из него вряд ли получится.

И что же делать, если такой контроль нужен?

— Контроль следует применять дозировано и только в определенных ситуациях — например, если проект начинает отклоняться от графика. Но минимальный контроль все же нужен. Только работу руководителя стоит оценивать не по достижению мелких целей, а по выполнению глобальных задач, к которым эти цели ведут.

Много говорят о «химии» в отношениях между собственниками и наемными руководителями, но если «разжевать» это понятие «химии», что оно собой представляет?

— Наверное, это как любовь — или она есть, или ее нет, иногда по не зависящим ни от собственников бизнеса, ни от нанятого руководителя компании причинам.
Практически в буквальном смысле звезды должны встать так, чтобы у обеих сторон совпали взгляды на бизнес и на жизнь, оказались идентичными уровень интеллекта и воспитания, чтобы собственники могли доверить топ-менеджеру принятие решений относительно развития компании, которой владеют. При сотрудничестве собственника и наемного топ-менеджера (как и при взаимодействии людей в других условиях) следует учитывать — как я это называю — обмен ответственностью, который работает между двумя сторонами по принципу волн. Человек сам делает выбор и несет за него ответственность, касается ли он выстраивания взаимоотношений с владельцем бизнеса или обстоятельств, в которых он оказался, действий, которые он предпринимает, слов, поступков. То есть руководитель, как и собственник, должен понимать, что они оба участвуют в принятии решений и возникновении любой, даже самой сложной и конфликтной ситуации. И этот выбор они сделали в самом начале сотрудничества. Поэтому не стоит искать себе оправданий, если вторая сторона поступила не так, как вы ожидали. В этом суть «волновой» теории. Иногда бывает так, что если что-то не получается, то значит, вы просто плохо хотите добиться результата, поэтому прикрываетесь либо сложившимися обстоятельствами, либо неверным решением второй стороны.

Новое поколение руководителей уже на пороге?

— Что называется, оно дышит в спину, и это нормальный процесс. Не удивлюсь, если прямо сейчас родился человек, которому суждено изменить мир с точки зрения бизнеса. Второй Стив Джобс, например, или создатель Facebook Марк Цукерберг.

Как оно выглядит и как с ним работать?

— Поколение будущих топ-менеджеров должно понимать, что невозможно сделать карьеру в одночасье. Эффект быстрого карьерного роста закончился. Сегодняшним руководителям гораздо тяжелее сделать карьеру, чем в середине 90-х в нашей стране. Сейчас, чтобы соответствовать должности, надо быть очень умным и отличаться от остальных высоким уровнем интеллекта. Он стал более ценным, чем раньше, и ставится во главу угла для развития карьеры руководителя. И, на мой взгляд, чтобы дорасти до уровня генерального директора, также нужно иметь адекватные амбиции и несколько, а может быть, и много лет проработать в одной компании, если она дает возможности для карьерного роста. Готово ли нынешнее поколение к такому развитию событий, пока остается под вопросом.

Ссылка на публикацию: http://www.top-personal.ru/issue.html?3501

Все новости
Другие публикации

Рейтинг@Mail.ru